業務部門應該如何向產品經理提需求?

玩新媒體,引流、轉化、留存3大難題如何破?通過6周系統學習,這些問題都能解決。了解一下>>

常常會聽見業務部門抱怨,自己提的需求沒有被產品經理重視,而后者也常常抱怨業務部門。本文作者將從業務部門的角度出發,談談如何向產品經理提需求,以此來促進產品更好地發展。

01

對產品經理來說,公司內部的業務部門,就是給自己“提需求”的存在。

公司根據業務需要,會劃分出若干業務部門,比如說市場部、銷售部、財務部、客服部、運營部等等。

這些部門在運行過程中,為了更好地完成自己的任務,會源源不斷產生新的“需求”。

而產品經理的主要工作之一,就是承接這些需求。

某種程度上講,這些業務部門,都是產品經理需要用心伺候的“老爺”。

尤其是那些為公司創造真金白銀收益的部門,更是一刻都不能怠慢。

情況按理說應該是如此。

但是,據我觀察,業務部門普遍覺得,和產品經理打交道很困難,自己的意見經常被產品經理忽視,自己的需求總是被拖延,最終交付的效果總和自己的要求相去甚遠。

為什么業務部門會有這樣的認知呢?

我認為,這是因為業務普遍不了解產品經理的工作,也不清楚項目開發的流程。

業務不清楚應該如何與產品經理對接,所以在需求討論、項目推進的過程中,業務與產品之間容易互相誤解,協作不順暢,甚至出問題。

所以,這里我想站在業務部門的角度,來談談“業務部門向產品經理提需求”這個話題。

當然,如果你是一名產品經理,我也建議你稍微看一看。

這種換位思考,我認為也是一種不錯的自我反思方式。

02

為什么說“業務部門”是產品經理需要用心伺候的老爺?

產品經理的工作,都是圍繞著“需求”進行的。

那么,在實際工作中,產品經理的“需求”,主要來自哪里呢?

需求的來源,主要有兩個:老板、業務部門。

如果嚴謹一點,也可以說是三個:老板、業務部門、其它。

產品經理的需求,我認為,大概有80%來源于“老板”和“業務部門”。

這其實很好理解。

我們打造一款產品,并不是為了參加“產品設計大賽”,而是為了公司業務的需要。

那么,誰最懂公司的業務?

當然是“老板”和“業務部門”。

老板,掌握著公司所有信息,而且往往是在行業內打拼多年的行業專家,可以說是最懂公司業務的。

各個業務部門,他們的日常工作,就是圍繞著“具體業務”進行的。他們了解業務的每個具體細節,對市場最新動向非常敏感,肯定比產品經理更懂業務。

從某種意義上講,“產品”的本質,是公司業務的載體。產品經理的工作,不是“開辟”公司業務,而是“服務”業務部門,使之能更好地通過“產品”去服務用戶。

如果是十來人的小公司,一般來說,需求大部分來源于“老板”。

這是因為,這時候公司本質上是靠創始人團隊自身的資源和渠道來運轉的。

隨著公司逐漸步入正軌,業務部門人員不斷擴充,來自“業務部門”的需求會逐漸增多,最終成為產品經理需求的最主要來源。

這時候,產品經理的主要工作,就是去服務好這些業務部門。

03

業務部門對產品經理最常見的不滿,就是產品經理不重視自己的需求,要么把需求打回,要么延后處理。

這里就涉及到“需求管理”的問題。

說到“需求管理”,最常見的大概就是“四象限法則”。

把需求按“重要/不重要”、“緊急/不緊急”2個維度進行分類,決定各需求的優先級。

但是,這并不是說,完全由產品經理自行決定每個需求的優先級。

需求傳達到產品經理這邊時,其“重要緊急”程度,已經大體確定了。產品經理不過是進行“微調”而已。

就好比,你同時接到3個任務。但是你只有一個人、兩只手,任務只能一個一個做。

3個任務中,有1個不那么重要,就先放著。

剩下2個都是重要的,1個是下周要完成,1個這周末就要。

那就先做這周末要的那個任務。

所謂“需求管理”,簡單來說,也就是這樣。

所以,需求的“重要緊急”程度,在傳達給產品經理之前就已經基本確定了,也就是說,是由業務部門根據業務具體情況來確定的。

比如說,市場部和合作公司談了一個項目,定好下周要上線推廣。那產品經理還有什么好說的呢?當然是馬上暫停手上的工作,集中精力先去把這個項目搞出來。

當然,不同公司的決策機制各不相同。有些公司,產品經理會有不小的決策權。

那怎么分辨呢?

其實也很簡單。

我們想象這么一個場景:有個項目沒有按時做好,領導震怒,把人叫到辦公室去罵。

那么,簡單來說,被叫到辦公室的人,就都是有決策權的人。被罵得越慘的人,決策權就越大。

看到這里,有些業務同事可能就要不同意了:“你說需求的優先級,主要是由我們業務來決定。但是,我明明說了需求很重要,還是被產品經理給否了!我明明說了需求很緊急,可好幾天了,產品經理還沒開始搞!”

對此,我要反問一句:“你的需求真的重要嗎?真的緊急嗎?”

產品經理普遍是很忙的。

比如說我,身上同時堆著5、6個大需求,基本是常態。

可能,我現在在做的需求,是半個月前提過來的“重要”需求。領導催了3次的那個需求,前面還有一個更重要的,它只能排在第3位。還有2個需求,需求方可能自己都忘了,實在沒空搞,先放著。

每個人都覺得,自己的需求,才是“最重要”、“最緊急”的。

說需求很重要,可產品經理提幾個意見,你就不搞了,那怎么算“重要”呢?

說需求很緊急,可產品經理給擱置了,你也就不了了之,那怎么算“緊急”呢?

光說是沒有用的,要用行動來證明。

被產品經理“怠慢”了,就多交涉幾次。不行,就讓上級去和產品經理交涉。還不行,就找領導。找領導也不行,就發工作郵件,抄送給所有相關的領導同事。

這樣,產品經理才能感受到你的“誠意”。

反之,如果產品經理“不重視”,業務就“妥協”,那也就意味著,這個需求其實并不著急。

04

業務部門給產品經理提需求,簡單來說,就是安排任務。

其實沒有太多講究,把任務說清楚,就行了。

業務部門在提需求過程中,有幾個常見的問題,這里簡單說一下。

1. 提需求要按照規定的流程來

提需求,是一個常規操作。每個公司,都會有相應的流程要求,有些是明文規定,有些是約定俗成。

不少業務同事,在提需求時,可能是覺得走流程浪費時間,總喜歡繞過這些條條框框,直接去找和自己關系比較好的、或者比較好說話的產品經理,讓其處理。

把一個正常的工作流程,搞得和“走后門辦事”一樣。

這是不對的。

為什么呢?

做這個需求,往往意味著要暫停、推后其他需求。產品經理,尤其是初級產品經理,往往是無權單獨做這個決策的。

做一個需求,并不是產品經理一個人寫個文檔就完事的,它需要調動若干部門的人和資源。產品經理本質上并沒有這個權利。

這些,都是需要通過“制度流程”來解決的。

業務同事不按流程來,那就只能由產品經理來補。業務是省時間了,但卻占用了產品經理的時間。

產品經理手頭經常會堆積很多需求。那些不按流程來的需求,自然而然會被排在正式需求之后。

2. 需要完整清楚地傳達需求的背景

在與需求方溝通時,產品經理需要分辨需求方所講的是“需求”還是“解決方案”。

但這是產品經理這邊的事情,業務同事可以完全不用在意這點,把自己想要傳達的內容傳達出來就可以了。

相對的,在提需求時,業務同事需要比較細致地說明清楚需求的背景,以及業務的情況。

正所謂“隔行如隔山”,一些在自己領域內的“常識”,外行人其實并不清楚。

產品經理,其實并不懂業務,至少沒有業務同事那么懂。

所以,在提需求時,需要說明清楚這個業務是怎么樣的,流程是怎么樣的,為什么要做這個需求,要在什么場景下使用,市場上其他公司是怎么做的,監管上有什么硬性要求,等等。

這些情況,是產品經理策劃需求時非常重要的決策依據。

有些業務,可能是出于對產品經理的不信任,或是覺得麻煩,提需求時不愿意提供這些必要的信息,“你只要照我說的,這里這么做,那里那么做,就行了”。

對于這種情況,產品經理也只能按照需求方的要求來搞。至于后續出現什么紕漏,產品經理也愛莫能助了。

3. 體驗好不好,可能得聽產品經理的

產品經理經常會收到很多“用戶體驗優化”的建議。

這些建議都很有價值。

因為,市場部門肯定比產品經理更了解商品和業務,銷售部門肯定比產品經理更懂得如何吸引用戶購買,客服部門肯定比產品經理更清楚用戶生氣的點。

但是,產品經理不會簡單地全盤接受,而是需要進行通盤考慮。

每個人都覺得,自己發現的這個問題,是那么的“顯然”,產品經理居然不接受,很莫名其妙!

但是,產品經理知道,“個人的體驗”是有特殊性的,不一定代表“用戶的體驗”。

簡單來說,就是“你覺得的”,不一樣是“用戶覺得的”。

業務同事可能會問:“那產品經理覺得的,就能代表用戶嗎?”

說實話,其實也不能。產品經理也不能代表用戶。

那憑什么要聽產品經理的呢?

很簡單。因為如果產品的體驗不好,被罵的是產品經理。所以產品經理有這個決策權。

當然,并不是說我們不能給產品經理提意見。

我想,大部分產品經理都是非常樂意聽取別人反饋的。

05

提需求,是有成本的,而且成本還不小。

這點,可能很多業務同事都沒有意識到。

提需求,并不是和產品經理溝通清楚,把任務安排下去,就完事了。

需求立項之后,后續的需求討論、項目跟進、測試驗收,全程都需要需求方跟進。這是非常耗費時間精力的。

如果提了需求就不管,那么驗收時,很大概率會發現,交付的東西完全偏離了最初的設想。

所以,業務和產品,從某種意義上講,是站著同一陣營的,雙方需要互相協作,共同推進項目,共同為需求負責。

 

作者:簡明產品輪,個人公眾號:簡明產品論(ID:JianMingPM)

本文由 @簡明產品論 原創發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

給作者打賞,鼓勵TA抓緊創作!
評論
歡迎留言討論~!
  1. 誰說業務部門最懂業務了,更多情況是不懂,沒想法就去找產品,難道還要帶著業務從頭梳理嗎,這也是為什么產品有時候不愿意理業務的原因。我有一個對口業務,問我什么是ab測試,功能上線從來不考慮產品和研發成本

    回復
    1. 功能上線從來不考慮產品和研發成本====我們有個運營也是這樣,每次都要先講一遍道理,再拒絕這種需求。

      回復
    2. 一般業務部門先以業績結果為主考慮,關于產品研發成本就要拉上項目經理、部門負責人在評審階段討論?資源緊張時,可以擺出來大家再排序,正常是可以理解吧

      回復
  2. 有兩種人可以解決:懂業務的產品,或者懂產品的業務。??

    回復
    1. 現實中不存在這樣的物種 :oops:

      回復
幸运28开奖结果一样吗